Written by Jean-Philippe Saint-Geours, Partner of Leaders Trust and chairman of AltoPartners

(contribution to the debate in France - article in Les Echos, first economic daily newspaper - end of August)

The increasing need for transparency and the current economic crisis have dramatically affected public opinion and acceptance of executive compensation. Pay structures and the quantum of compensation are now regularly criticised, whatever the performance of the executives and their companies.

In all countries, public authorities have concluded that action must be taken and there is a groundswell of opinion demanding regulation, and even limits on executive compensation. Such actions are certainly necessary to restore the reputation of corporate management, which unfortunately has been damaged by the bad behaviour of a few executives and their Boards of Directors.

In the current economic crisis, Governments and Remuneration Committees must set up new, straightforward compensation structures that are seen to be fair and reasonable.

I would like to suggest three guidelines to create such an approach:

1. Harness the power of transparency

To avoid distrust from any stakeholder group, it would be wise to involve all stakeholders in the debate and decisions on executive compensation.

• firstly, the Board Remuneration Committee could include an employee representative. This committee is not the decision maker, the Board is, but the participation of employees in the debate appears to be an appropriate way to avoid further polemic discussion and to agree some reasonable parameters.

• secondly, we should promote the “say on pay” principle in France and in most other industrialised countries. In this regard, we need not abdicate the decision to the Annual General Meeting (AGM). It would be sufficient to ask the AGM to express its opinion, as in the British approach. A virtuous circle should result from this process.

2. Focus on the long term in Executive Compensation

Executive bonuses are frequently criticised because they are totally, or disproportionately, linked to short term performance. This occasionally results in paying variable compensation at a time when the company’s performance does not merit it.

Although senior corporate executives need to ensure the short term profitability of their enterprise, they have also to make decisions which have mid and long term consequences. Therefore, bonuses should be largely linked to the long term results and take into account the qualitative aspects as well as quantitative. As a consequence, deferred bonus plans are more appropriate for bonuses linked to long term performance.

3. Introduce benchmarks and some parameters

The current economic situation also calls for moderation and restraint. I do not believe that Governments should mandate limits, but now is clearly a time for thought leadership from the top. In addition, all corporate stakeholders should be asked to make their views clear and make recommendations on the topic.

Of course, for State owned companies, Governments may decide to impose mandatory guidelines which will have the effect of setting benchmarks in other spheres.

Finally, as a mark of solidarity and recognition of the problem, the wealthiest could be asked to make an exceptional larger tax contribution, while the Government will launch a new significant cost cutting programme in the public sector.

In my view, we have no alternative but to take radical measures to restore trust in our corporate management over the coming years.

When the economic environment becomes healthier, then it may be time to decide whether these measures should be retained or discarded.

The original French version follows:

Rémunération des dirigeants: comment restaurer la confiance

LE POINT DE VUE DE JEAN-PHILIPPE SAINT-GEOURS

Les pouvoirs publics et les représentants des entreprises doivent instaurer des systèmes de rémunération novateurs, compréhensibles et raisonnables.

La transparence de l’information et la crise économique actuelle ont totalement dégradé le degré d’acceptation des rémunérations des dirigeants d’entreprise. Elles sont systématiquement critiquées. Peu importe les performances des intéressés. Dans tous les pays, les prises de conscience des pouvoirs publics se sont multipliées et les réflexions pour encadrer, voire limiter, les rémunérations des dirigeants se développent. Une démarche salutaire pour restaurer la confiance dans les directions d’entreprises, entachée malheureusement par certains comportements délictueux. Dans cette période de crise aggravée, les pouvoirs publics et les représentants des entreprises doivent instaurer des systèmes de rémunération novateurs, compréhensibles et raisonnables. Trois pistes de réflexion, détaillées ci-dessous, peuvent les inspirer.

1. Utiliser la transparence à bon escient et en développer la dynamique.

Crise oblige, la transparence est l’un des leviers à utiliser au sein des organisations. Il paraît essentiel d’associer les « stakeholders » de l’entreprise aux réflexions et aux décisions sur la rémunération des dirigeants, à deux niveaux.

Premièrement, le comité des rémunérations des conseils d’administration pourrait inclure systématiquement un représentant des salariés. Ce comité n’est pas décisionnel ; seul le conseil l’est en dernier ressort, mais la participation de salariés à la préparation des décisions pourrait être une bonne manière de désamorcer des polémiques inutiles et de constituer des garde-fous nécessaires.

Deuxièmement, le principe du « say on pay » devrait être développé en France, comme il l’est dans la plupart des grands pays industriels. Dans ce cas précis, il n’est pas besoin de donner le droit de décider à l’assemblée générale des actionnaires mais simplement de l’inviter à s’exprimer (c’est le système actuel au Royaume-Uni). Une pression également vertueuse devrait naturellement résulter de ce processus.

2. Inscrire les rémunérations variables dans une approche de long terme et de développement durable.

Un des reproches faits au « bonus » des dirigeants est d’être connecté, totalement ou de manière trop importante, aux performances instantanées des entreprises. De ce fait, ces rémunérations peuvent être versées lorsque les résultats de l’entreprise sont moins positifs. Or les dirigeants ont certes pour mission d’assurer la profitabilité immédiate des entreprises, mais ils doivent aussi inscrire leur action à moyen et long terme. Les rémunérations variables devraient donc principalement ou exclusivement être reliées aux résultats à long terme de l’action des dirigeants, prendre en compte leur dimension qualitative et être versées de manière différée.

3. Donner des repères et installer des limites.

La crise que nous vivons invite à la modération dans les écarts de rémunération et à la solidarité. Plutôt que de réglementer les écarts, les pouvoirs publics devraient demander aux représentants des entreprises (Afep, Medef, etc.) de formuler de nouvelles recommandations après concertation, comme cela a été fait en 2007.

Ce qui ne doit pas empêcher l’Etat, pour les entreprises dont il est actionnaire, de fixer ses propres règles, pour servir de repère, en complément à des économies nécessaires.

Enfin, le choix de demander aux plus riches de participer solidairement aux efforts du pays conduit naturellement à leur demander une contribution exceptionnelle par l’impôt.

Ne nous faisons pas d’illusions, pour plusieurs années, des mesures exceptionnelles doivent être prises pour redonner confiance dans les instances dirigeantes. Quand la conjoncture sera plus souriante, il sera temps de décider de les conserver ou de les abandonner.

Jean-Philippe Saint-Geours est associé de Leaders Trust et « chairman » d’AltoPartners